CB Insights 是一家初創(chuàng)公司，它提供與風投有關的數據庫，幫助客戶發(fā)現世界上最具有潛力的初創(chuàng)公司，以及這些公司的投資人、收購方、以及它們所處的領域，進而提升客戶的業(yè)績。
作為這家公司的 CEO，到了年終自然也有個人的反思和總結。在這一年的時間里，他將自己所犯的失誤以及遺憾列成了一個清單?，F在他將這個單子分享出來，告誡自己在下一年不會再犯同樣的失誤，團隊能夠通過這篇文章監(jiān)督它、同時身為創(chuàng)業(yè)者的你更可以通過對照，自我檢視來少走很多彎路。
1
文化
1.覺得「企業(yè)文化」會自然而然地到來
當 CB Insights 開始不斷壯大，這是我體會最為深刻的一點。我以前一直覺得我們只要雇傭了最聰明的人為我們做事，開發(fā)最酷的產品，讓我們的顧客高興，那么「企業(yè)文化」就是水到渠成的事。后來的事實告訴我，如果你不去刻意經營你的企業(yè)文化，它也會自然而然的冒出來，但不是你想要的那個樣子，這在后續(xù)你對公司的管理和運營上會產生很大的阻力。
所以從一開始就要努力去營造整個公司的文化，同時去構建一種我們希望中公司運營體系。為此我們創(chuàng)建了一個名為「Culture Code」的 word 文檔。每一個還沒經歷過窮苦日子（比如蹩腳的辦公室，錯誤百出的產品）的新成員都可以將這個文檔作為指引，了解我們期望他們成長為什么樣，而他們又能從公司獲得什么。
2.并沒有很好的在團隊中進行1對1的交流
經常展開的雙向交流是至關重要的。我在這方面做的不是很好，這導致人們不太清楚他們目前在干什么；又或者因為我沒有得到足夠多的反饋，我也無法掌握公司前進的方向和速度。這種不斷展開的雙向交流在一個高速成長期的公司里尤為重要，因為在這個環(huán)境中一切人與事都處于相當不穩(wěn)定的狀態(tài)，說變就變。我之前所供職的一家大公司也存在缺少溝通的問題，這也給他們帶來了很大的麻煩。那個時候我在年度述職總結會上開始回顧一年的工作，然后他們就會說：「你應該做這件事你應該做那件事！」我心里就在想：為什么你不在年初跟我說呢？！
3.沒有 360 °的溝通機制
前文說到沒有雙向溝通機制，所以我們公司就更不太可能有 360 °的溝通。它能夠讓團隊里面的每個成員從各個角度得到反饋，如果我們想要獲得成長的話就必須想出辦法來優(yōu)化這一切，使之更加方便可行。
4.員工無法站在更高處來看問題
比如我們現在開始著手起草一份計劃，我假設所有人都知道這件事的目的是什么。那么我認為最大的問題是大家只是忙于手頭上的具體工作，又或者是坐下來側耳傾聽我在說什么。
如果人們都是在關注著每周的進展，需要交辦的具體工作，那么他們的概念里就缺失了一張更加宏偉的藍圖：比如我們要發(fā)展成什么樣，為什么某個項目不能這么做。他們更沒有機會去了解之前的工作有可能換另外的一種方式更好?；仡櫸抑暗墓ぷ鳎掖_實在這方面做的不夠，沒有讓員工們站在更高的位置上去思考問題，解決問題。
5.沒有讓每一個員工知道所有人的工作進展
有很多次，業(yè)務員一臉懵懂地面對新研發(fā)出來的產品，看著從來沒見過的交互界面和新的功能不斷彈出，這其實非常不好。
團隊成員都不知道其他人在忙些什么，這很不好。因為讓每個人知道團隊里的各自分工和工作的具體內容會提升各自工作的完成質量。如果我們的研發(fā)團隊正在做內容這一部分，那么我們業(yè)務員就必須要更加了解客戶的心理；如果研究團隊需要做一些視覺化上的設計，同樣產品團隊也應該知曉這一點。信息的溝通會讓每個人都會受益。
6.在面對新來的團隊成員存在一些糟糕的做法
我們讓新來的人陷入窘境。比如讓他自己準備一臺自己的電腦；扔給他一個模糊不清的項目處理；又或者是臨時起意讓他向團隊做一次自我介紹。這大錯特錯?，F在想來我們之前的一些做法只能啞然失笑。
后來，很感謝團隊中 Jenuse,Forrest 以及 Harrison 的幫助，我們重新從上到下地梳理了整個新人加入團隊的流程，雖然它還不是最完美的，但是新人已經在加入團隊的時候獲得了比起初好太多的感受。謝天謝地！
7.沒有為每一個小小的進步加油喝彩
一般情況下，公司不太會從默默無聞一夜之間就走紅于天下。這不是一個非此即彼的選項，而是伴隨著時間不斷漸進的過程。從我作為創(chuàng)始人和 CEO 的角度來看，我們現在已經或多或少地取得了一些成功，不過前方還有很多的路等待我們完成。即便這樣，這也不代表我們就不能慶?，F在所取得的每一個微小的成就，來慶祝站在今時今日的成就。
慶祝本身并不代表驕傲自滿，原地踏步。相反，這是能夠保證團隊不斷向上前進的動力，也保證所有團員都相信勝利就在不遠的前方。
8.應該經常召集大家吃飯
我們給團隊每個人發(fā)放午餐津貼。所以每個人都在中午的時候從 Seamless 叫外賣。因為我曾看到很多人都在餐廳或者廚房一樣的地方頭碰頭一起吃飯，所以我覺得如果讓大家更加頻繁地圍成一圈吃飯或許是一個不錯的選擇。當然當我們的隊伍逐漸壯大的時候，這件事就越來越難辦。不過在力所能及的時候我們還是嘗試著這么做。
9.一廂情愿的認為他們能辦的好，不給于足夠清楚的指導和意見
盡管我們將整個團隊自夸為是「足智多謀」的，但這個形容并不能成為借口，讓我們能夠有理由把一切問題甩給員工去做，告訴他們「把這個辦好了！」如果一開始就給出一些要求和建議，也許事情進展的會更加順利。
2
人力資源及招聘
10.雇傭了一些聰明的家伙，然后對他們說：我們之后再想想你適合哪個崗位
如果你是 Google，手頭上有一大堆的問題需要處理，這是一個很好的平臺，里面人才濟濟，以備不時之需。這樣做也許是一個很好的策略。但是在一個增長型的公司里，這并不適用于我們。在過去，我們確實雇傭了一些能力非常強的人，但是并沒有給他們分配明確的職位，并希望在事情不斷進展的過程中逐漸找到這些適合這些人才的角色。
我們的組織結構既不允許這樣的事發(fā)生，我們也不太有時間來給樣子做。那些有能力的人永遠都是想要掌控自己的職業(yè)生涯，更想變成自己期望中的那個人?！肝覀冊囍陲w翔的過程中為你尋找角色」這句話聽起來是很有吸引力，在一開始的時候也足夠鼓舞人心，但是它真的是一個大錯特錯的開端。
11.迫于壓力而招聘
每一次我覺得情勢緊迫，覺得「我們真得需要一個人來填補這個職位上的空缺」，然后尋求各種捷徑來找到這個人，每一次我這么做，最后的結局都不是那么美麗……
12.炒人太慢了！
我在開除員工這件事上總是猶猶豫豫，浪費時間，等好多起事件積壓到了一起的時候還不采取行動。問題不是隨著事件的流逝而自動消失的。如果一個大公司里，30 人的團隊里面有幾個混飯吃的也許還說得過去，但是對于一個快速成長的科技初創(chuàng)公司而言，這根本是無法接受的事。我本應該在這些艱難的決策上做出更加果決的行動的。
13.在招聘上沒有打好提前量
我從來就沒有事先去規(guī)劃整個項目到底在哪個環(huán)節(jié)需要什么樣的人進來。結果就導致我們的招聘每次都晚于我們的項目需要，這也就意味著在項目的某些重要方面并沒有合適的人第一時間進場來負責，從而影響了項目的整體進度。
14.在關鍵人員招聘上慢了一拍，失掉機會
總有幾次招聘得來的員工足以能夠對大局會產生至關重要的推動作用。但是我在這方面總是慢上一拍，錯失良機……
15.對招聘有不切實際的期望
有些時候，我會投注更多的熱情放在招聘這件事上。我一廂情愿地認為他們會自然而然地到來，然后就順手就解決了我們長久以來存在的一些問題。這些固然是我對招聘的結果產生的美好期望，但這也是不切實際的，往往以我的失望告終?，F在，我試著更加理性一些去看待招聘這件事，也許會有很棒的事出現呢？但是我絕不會完全指望招聘能幫我什么大忙了。
16.請千萬注意不要把極品、奇葩、人渣這類人招進自己的隊伍中
技能可以培養(yǎng)，性格則無法改變。
17.不看簡歷、也不知道如何看簡歷
有段時間，老實跟各位說，我招聘的時候都不帶看簡歷的。這簡直是太荒謬的事兒了，我也可以保證以后這樣的事再也不會發(fā)生。不僅我不看簡歷，我也不知道怎么看簡歷。我只是把這作為一種日常性的工作，團隊給出的建議我不加思考的就蓋上章子簽上名字?，F在我在查看簡歷的時候會提出一些尖銳的問題，并且從字里行間了解到更多的信息。一個指導性的、普遍適用的原則：如果這個簡歷里的內容并未讓你真正興奮起來，那么這個人就不會得到這個工作。
18.太早開始與員工進行遠程工作
在我們還沒有理清工作流程和基礎層面的業(yè)運作的時候，我們就已經雇傭員工進行遠程工作了。這是一個巨大的錯誤，我們本應該把這件事往后推遲一下，我們太早開始了……
19.缺少與客戶對接的職位
說實話，從一開始，我們員工的離職率就非常低，但是當我們進入到了產品研發(fā)的提速階段，并沒有一個人能夠與目標客戶對接，來保證我們所研發(fā)的各種新功能是否符合市場的需要。
讓顧客來自己想出各種各樣的功能那自然是不切實際的，這不是顧客需要做的事，而是我們應該考慮的問題。但是我們應該很早就開始與他們進行對接，讓他們給與指導意見。
20.覺得把價格定低一些會幫助我們獲得商業(yè)上的成功
我們試著一開始就把價格定低一些，希望借此來獲得競爭力。事實上當我們回顧過去才發(fā)現這是一個錯誤的決定。道理很簡單：一個產品的定價其根本基礎在于這個產品本身的價值，價格只能取決于它。現在我們對產品的售價已經提升到了剛開始的價格是十倍！這會幫助我們找到最適合這個產品的客戶，并且也能夠通過產品所實現的各種功能來滿足這些客戶的需要。
21.在定價上面玩弄一些華而不實的技巧
我想估計當時我大腦中的一部分是這么思考的：嘿人們會喜歡這樣的頁面的，估計還能達到病毒營銷的效果，在網絡上瘋狂傳播開來。哈哈！事實上這一切看上去傻極了。
3
銷售與營銷
22.沒有在銷售上給予更多的關注
我們從本質上來說就是一家科技公司，所有的增長是以產品功能作為驅動力的。如果我在一天的 24 小時里能夠多出來一分鐘的話，我都會用它放在產品研發(fā)上面。但是這種專注導致我們花了太多時間修補完善產品，而并不是在合適的時機迅速走出辦公室，去面向市場打響 CB Insights 的品牌。這方面的推進工作我做的實在不夠，也讓我們少賺了很多本應該從一開始就能賺到的錢。
23.用一些專有名詞來顯得自己特別官方
「最優(yōu)策略」、「協(xié)同」、「社會化」這些詞聽起來足夠嚴肅、也足夠官方，但是事實上根本不符合我們所要打造的品牌所應該有的調性。坦白來說，這些詞只會讓受眾覺得冰冷、機械、枯燥。
這個道理在我們給特定用戶發(fā)送的「時事電子通訊報」上就有所體現。后來我們改了另外一種行文風格，變得更加隨意一些，就像人與人之間的說話那樣，訂閱者開始不斷躥升。到了 2013 年的 2 月份已經達到了 1 萬名訂閱數量。到了 2014 年 5 月我們已經擁有了第 27,400 名訂閱者，6 個半月后的今天，已經超過 5 萬名訂閱者。
當然，放棄掉官方語言并不是訂閱者數量爆發(fā)式增長的主要原因，我們的數據研發(fā)中心所制作的以數據為核心的內容才是真正的原因。
24.曾經天真地以為通過締結合作關系就能夠解決銷售渠道的問題
之前我曾經以為跟別人簽一份協(xié)議，就能搞定銷售這一塊。他會幫助我們做營銷。這個我預想中的交易花了很多時間來談判，最后還是沒做成。所以說，如果你不知道怎么靠自己把東西給銷售出去，你又怎么能指望別人幫你來做這一件至關重要的事情呢？
25.在前期測試階段把反饋回來的錯誤建議視若珍寶
大概每天平均下來我們要有 100 到 200 個測試用戶對我們的產品進行體驗。其中很多人都是我們目標客戶。但是我們錯誤的把時間放在了每一個建議上。其中有一些建議是好的，但是還有一些是不那么適合于我們的產品的。于是我們就把時間這么硬生生地浪費掉了。
26.試著想琢磨出一個能夠討好所有人的定價方案
當我們的公司于 4 年半以前成立的時候，我們本來想著你準備兩套定價方案，以滿足不同市場的需要。后來逐漸意識到我們必須細分市場，在某一個領域專注的深耕細作，我們的定價策略應該以此為主。
27.并沒有在現實中見到足夠多的客戶
在過去很長一段時間里，我都覺得私人面見并且促成銷售是屬于遙遠的早已過去的年代中的事。但是后來我才明白去親自與每一個客戶面對面地打交道是多么重要的事。通過他們，我們可以了解到在產品上本應該做的很多事，我們的不足，我們應該改善的地方統(tǒng)統(tǒng)都會重新被發(fā)現。他們不僅對產品，同樣對整個市場上也有著足夠的見解。去多喝他們面對面地溝通交流吧，你會給自己的企業(yè)注入不一樣的新的活力。
其實這樣的見面可以有多種形式。比如舉辦一次晚宴；又或者是邀請客戶來公司坐坐，看看我們的產品研發(fā)團隊。從各種形式下的會議上我們可以看得出來未來工作的重點應該放在何處。
比如 PRE 的史蒂夫·霍夫曼（Steve Schlafman) 和 FirstMark Capital 的阿米什·賈尼（Amish Jani）來到公司，不約而同地談到 CB Insights 在 Chrome 瀏覽器的插件他們經常都在使用。然而我們其實對這個插件給予的關注不夠，這件事讓我們重新開始在這個方向下大工夫，使得我們的產品變得更有價值。
28.在面對拒絕的時候摻雜了一些個人情緒
如果在一個星期內我們簽了 5 個客戶，但是有一家拒絕了我們，我就會把所有的精力放在這一家身上，毫無疑問這完全會起到反作用。我本應該轉頭去和團隊商量，怎么樣我們才能在成功的案例中做到更好，然后繼續(xù)上路前進。我本應該去慶祝我們已經成功獲得了那 5 個客戶。要知道，公司任何明顯的進步，如果你作為 CEO 都不表現的為之高興，這對于整個團隊來說都是一個打擊。
29.試著成為一個能說會道的銷售員
我在創(chuàng)辦 CB Insights 之前從來沒有干過銷售。一開始，我覺得銷售嘛應該有專門的人來做，他們是銷售員，不過不是我。我本身就有點兒內向，覺得這根本不適合我去做。但是有一次當我試著開始講解產品，試著讓他們相信我能滿足你們的需要的時候，我才發(fā)現會銷售其實是一個 CEO 最應該會的基本技能。它能夠讓你對你的公司，以及你的產品更加具有掌控力，也更有說服力。
30.在銷售過程中沒有問足夠多的問題
我本身并不是一個天生適合銷售的人，也從來沒有意識到銷售人員的重要性。所以一直以來我對銷售的理解就是我對我的產品做了介紹，顧客要么過來購買，要么不過來購買。其中最主要的方式還是電話銷售了，你得不斷地去跟客戶說你的產品有多么多么的好，有哪些與眾不同的功能。
這種機械式的銷售過程完全不是公司所需要的。
后來，我開始專門找經驗老道的銷售員談話，向他們請教銷售的技巧。事實上，他們真的分享了很多有關銷售的見解。我認為最有用的一個技巧就是不斷的提出問題，然后使之發(fā)展成為一段對話。當我開始不斷地提出問題的時候，我就能越來越了解到阻擋在這次交易路上的問題是哪些，當我不斷地向客戶提出「為什么你會這么覺得……」的問題的時候，客戶會不斷的在頭腦中自動檢索答案，直到最后無法自圓其說，或者作為銷售員的我已經給出了最合理滿意的解釋的時候，以一句」為什么不親自試一試呢？「作為結束語，徹底促成這樣一次交易！
31.演示視頻并沒有及時地跟上
其實我有一個特別棒的演示視頻，但是并沒有及時的推出讓大家一睹為快，也就將一個手頭很好的資源白白浪費掉。
32.在銷售上沒有做到開門見山，主動出擊
我之前一直覺得開門見山的給人們推介產品，請大家購買這款產品是一種非常不體面的舉動。我的想法再一次被證明是愚蠢的。因為我發(fā)現如果我不開門見山的提出我的銷售意愿，磨磨蹭蹭的迂回著來說話，就會將很多時間花在根本不可能成為我客戶的人的身上。你所需要的快速清楚的回應，他到底對你的產品感不感興趣，在對話中拖延絕不是好辦法。
33.給有意向購買的準顧客的心里埋下疑慮的種子
不要給有意向購買的準顧客的心里留下哪怕一絲一毫的理由來讓他們對購買感到遲疑猶豫。下面有一個我所經歷的真實例子：
我在舉行推介會的時候給大家展示了一下有關 CB Insights 項目上 Investor Search（投資人尋找）的功能。之后我說了這樣的話：
「現在的搜索會告訴你在互聯網有關的產業(yè)和項目中有多少活躍的投資人，但是它不會告訴你哪些人是最活躍的。我們在項目內部已經有了評級的機制，但是目前仍然在開發(fā)階段，你現在還不能使用?！?
其實，我們有關投資人搜尋的功能真的是很棒的工具，我還給所有人展示了只有 CB Insights 才能辦到的一些事。但是我后面所說的話幾乎徹底毀了剛才下的功夫。因為臺下的聽眾知道了這個工具還不能干什么。他們在那個時候也許不是很關系它的功能，但是頭腦中卻充滿了對這個產品的疑慮：「除了臺子上這個先生所講的無法辦到的功能之外，這個產品是不是還有什么地方不是很完善呢？」
所以那個時候我完全沒有理由去補充那么一段話。有意向的顧客會主動前來詢問這個產品是否能夠滿足他們的需要，如果他們實實在在的問到了，那么你就坦誠相告，告訴他們哪些功能是可以實現的，哪些又是不可以實現的。但是在一開場的介紹中就給了顧客不去購買產品的理由，這實在是太不明智的舉動了！
34.忙碌的花費時間尋找能夠獲得新客戶的新渠道，而并沒有好好充分利用已經奏效的那些渠道
我花了很長時間來思考怎么樣通過新的渠道來獲取客戶，與此同時就忽視了對現有很多渠道的充分開發(fā)利用。之前我們經常給公眾發(fā)研報，因為上面有很多獨家數據及其我們分析而來的原創(chuàng)內容，吸引來了不少人進行訂閱。這些人都既希望發(fā)現下一輪的投資熱點，又是苦于沒有途徑去找到數據并進行解讀。這么好的一個營銷渠道我不好好挖掘利用，不好好經營內容，反而去開發(fā)新的渠道，真的是天大的失誤。
后來我們意識到了這個問題，我們重新調整了營銷方向，讓我們在報告上的內容更加精彩。專門負責內容撰寫的團隊一共有 6 個人，在 2015 年的時候整個團隊的人數將調整到 10 到 12 人。如果你覺得你能夠統(tǒng)領整個團隊的話，我不介意讓你來做總編輯。
35.過早的把我們的工服 T 恤做出來，并且還發(fā)給了一些顧客。
不過說實話我們的 T 恤挺酷的，就像是銀行業(yè)務中負責高端理財的那群人一樣。
36.有一些人想要「和 CB Insights 進行整合」，我們在這些人身上浪費掉了太多的時間
有很多人都給我們發(fā)來信息，告訴我們他們特別想和我們合作，把我們的數據導入到他們的產品中，或者來和我們搞一次貼牌生產。其實和他們的接觸中，我發(fā)現 98% 的時間都是花在了無用功上。我跟這些人打交道完之后最大的感觸是：這些人要么現在手頭上沒有錢；要么這些人根本不知道他們想要什么，也不太清楚自己正在做什么事。
現在我已經可以提前判斷出這類人群，并且敬而遠之，以免讓他們拖慢了我們公司成長的速度。
37.對我們的技術表現的太過謙遜
我們的做事風格就是舉重若輕，把很多難的事兒辦成了，讓別人覺得是輕而易舉的。我們也自我感覺良好，甚至還有一點點的小驕傲。但是這也錯了。我之前的錯誤想法是：用戶只管你做出來的東西是什么，而不去管你到底是怎么做出來的。后來我看到很多公司喜歡搞一些時下最時髦的詞匯，比如「機器學習」啊，又或者「大數據」啊，然后客戶們就會表現的特別興奮。
所以我們也得在方式方法上做一番考慮了，固然我們可以不用去媚俗地去追求那些時髦概念，但是我們可以更多的談談為了獲得財務和并購方面的數據，我們在「數據挖掘」上面的工作，以使得外界對我們的工作產生足夠多的興趣。
另外一點也值得注意：如果我們不強調我們的技術優(yōu)勢，這也會間接地給我們的招聘工作帶來阻礙。
38.媒體曝光度嚴重不夠
我們似乎得到了一些媒體的報道，但是不足夠。每天這個世界上會出現多少新奇的、值得關注的公司和項目？我們應該更加積極的去聯系這些媒體記者，而不是穩(wěn)坐在家中等著他們上門拜訪。
4
產品
39.從非客戶的人群（事實上他們也絕不可能在日后轉化成我們的客戶）那里獲取意見
不是所有的反饋我們都不加甄別的照單全收。這是要看出處的。對于那些已經成為我們客戶的人群，又或者是已經擁有了足夠良好的信譽，并且有意向成為我們客戶的人群來說，從他們那里獲得的意見絕對是彌足珍貴的；除此之外，其他一些有關數據挖掘方面的創(chuàng)業(yè)者所給出的建議更加值得聽一聽。但除了這兩部分人之外，其他旁觀者的話完全是在浪費你的時間。
我想馬克·庫班（Mark Cuban）的以下的這句話非常適合總結這一點：
這世上永遠不缺乏喜歡指手畫腳的人，更關鍵的是他們對提出的意見所造成的后果完全不會負責，對于這些人來說，他們的話你可以當做耳旁風。
40.逢迎潮流
追逐、逢迎當下最熱門的概念，努力與時下最熱門的話題掛鉤，這樣做無異于浪費時間。這就好比我們在游戲中獲得的那些稱號、徽章和榮譽，全都是浮云而已。有段時間我們也曾沉迷于此，但是我們還是錯了。
我曾經在一本書上讀到這樣的道理：一家初創(chuàng)公司往往并不是「餓死的」，而是「撐死的」。有段時間我總是被不斷出現的新的機會所吸引，其實它們要么不值得我投入精力，要么就是機會太小，無法讓人感興趣。當然，最終等我們的公司變成一個龐然大物，我們也許會把握所有出現視野中的熱門商機，但是目前我們只是一家小公司，一個團隊內最多 10 人 或者 15 人，最多不超過 25 人，我們必須有針對性的選擇我們的戰(zhàn)場，繞開那些分散我們注意力的領域。
41.我本應該早點發(fā)布一個「更加原生態(tài)」的產品出來的
一直以來我其實都挺擔心看到負面評價的。這樣就讓我們花了太多的時間去修補完善產品的各種細節(jié)，而那個時候早應該就把產品放出來的。里德·霍夫曼（Reid Hoffman）的這段話拿出來最合適不過了：「如果你開發(fā)出來的產品的第一個版本無法讓你覺得尷尬，那么你肯定太晚把產品發(fā)布出來了?！?
42.太過關注競爭對手的一舉一動
在過去的四年半時間里，在我們所處的這個領域曾經存在過幾家競爭對手，大公司也有，小公司也有。它們的資金比我們充足，動靜兒也搞的比我們大很多。我曾經就緊張地盯著它們的一舉一動，時至今日它們都徹底消失了，如今想來自己當時的做法實在可笑極了。
錢并不能購買到執(zhí)行力。我們通過緊盯開發(fā)客戶，滿足客戶的需求來達到這點。這才是真正為公司買單的人群，我經常忘掉這么重要的一點事實。
43.產品開發(fā)以競爭者的舉動為導向，而非客戶
正如上一點所說，正因為我太過關注競爭對手，導致我總是會有這樣的想法：「噢！我們應該像某某家公司一樣開發(fā)這種功能」。之后我曾經反思這樣的做法，得出了下面兩條原則：
1) 如果我們以競爭者的舉動，而非顧客的需要作為下一步行動的標桿，這永不會成功?？蛻舾跺X給我們，我只需要聽到他們的聲音，其他的都是扯淡。
2) 我相信我們的團隊比競爭對手更了解這個市場，我們應該相信我們的直覺。
5
管理及基礎設施
44.我們待在一個憋屈簡陋的辦公室里太長時間
我們剛開始的辦公場所僅僅為一個 125 平方英尺（換算成中國的計量就是 11.61 平方米）的場地，這很奇怪，看起來好像我們都在過某種簡樸的苦修士的生活，但這并不是問題的關鍵，關鍵是這種狀態(tài)持續(xù)的時間太長了。
最近我們又搬家了，上一個辦公地點是 18 個人擠在 900 平方英尺（換算成中國的計量單位就是 83.61 平方米）的空間里。每到吃午飯的時候，大家把飯盒打開，各種各樣的味道彌漫充斥在整個空間里，這足以讓每個人都瘋掉！這樣狹小的空間也讓團隊與團隊之間的協(xié)作幾乎不太可能實現，更不用說這給新來的員工留下怎樣的第一印象了。
45.并沒有很快地將與工資結算及相關稅費有關的財務工作交出去
以前我很長時間都是在自己一個人在紙上計算每個人的工資，然后我一個人在那兒辛苦地做扣繳稅款申報工作。這是多么痛苦且漫長的經歷啊！現在我們將這部分工作交給了 ZenPayroll，它干的相當不錯！
46.并沒有及時的把糟糕的咨詢顧問給開掉
顧問這個角色似乎就是專門給人解決麻煩的，聽起來不錯，但是事實上做起來并非那么簡單。任何形式的顧問，無論是法律顧問、財務顧問、人力資源顧問等等，他們都在公司運作層面的某個領域擁有大量的知識儲備，就因為這一點，在創(chuàng)業(yè)的時候把一個全新的領域交給顧問去打理真的好嗎？
在這方面你需要做到謹慎再謹慎，因為如果你遇到的是一個只會紙上談兵的家伙，又恰巧他對創(chuàng)業(yè)領域一無所知，那么你應該立刻請他走人。如果你不能下定決心，拖得時間越久，積壓的問題就會越來越多。他將公司帶向歧途的程度也就越來越大。
47.窮酸的穿著
很長時間以來，我就一件西裝外套。無論我上電視接受采訪還是做其他對外宣傳的活動，我就這么一件衣服。這其實不對。如今我已經在衣櫥中添置了一些衣服，我想在未來穿著更加得體。
48.從客戶那里購買商品
我這么做過幾次，因為我想著對于那些用行動支持了我們的客戶，我們也應該支持他們，這樣大家實現雙贏。但是其實事情并非我想象中那么簡單。曾經購買的商品不斷出錯，使得我也花了冤枉錢。其實我應該把顧客的身份還原成一個賣家，基于他本身產品的真實情況來做出是否購買的決策，而不是因為他購買了我的東西，我就要選擇購買他的。
49.把朋友和生意混為一談
有一些我私交很好的朋友剛好就是我們的目標客戶，然后我就錯誤地直接介入到了銷售過程中。其實我認為應該有更好的一種做法：讓公司的其他人來跟我的朋友進行對接，從而將私人關系從商業(yè)關系中剝離出去，這對公司和客戶來說都是好事。
50.在互聯網上理會那些噴子
盡管你也許會忍不住在網上回噴那些噴子，但是我在這里很負責任地告訴你，這并不值得。我很早之前就學會了這一點，謹記：「永遠不和豬辯論，否則你也會變臟變臭」的原則。
51.創(chuàng)業(yè)起初我們起的名字并不太好
我們之前的名字是 ChubbyBrain，這似乎很難讓 Goldman Sachs 公司來訂閱我們的內容。
52.把時間浪費在了「社交」上
我時不時地會收到郵件，人們約我出去喝個咖啡。這方面的社交浪費了大量的時間。我現在跟人會面要有一定的議程安排的，又或者是有一個非常清楚的理由。因為現在意識到只有這么做了，雙方才能都享得益處。
53.起初只是憑借「單向確認」（Opt-in）來添加訂閱者
「Opt-in」是一種最簡單的用戶許可方式，即用戶主動輸入自己的 Email 地址，加入到一個郵件列表中，就能成為某個訂閱源的訂閱者。單向確認的特點在于，網站無需給予 Email 通知。后來我們就改成了「雙向確認」。這意味著網站會立即發(fā)出一封郵件通知給用戶，如果用戶不想訂閱，或者并不是自己訂閱的（比如他人輸入郵件地址錯誤或者惡作劇），可以按照確認郵件里的說明來退出列表，可能是點擊某個 URL，或者是回復確認郵件來完成。
54.在跟很多風投的接觸中不了了之
在創(chuàng)業(yè)的過程中，有很多風投給我打來電話，希望我跟他們聊聊，看「他們能幫上我些什么忙？」一開始，我覺得這只要是涉及投資的事兒，我就應該應邀前往。后來發(fā)現我并不是單純的就為了錢而四處奔波。我既不了解這些風投的背景，更沒有做好針對一次次會議應該有的準備工作。毫無疑問，每次的表現都令人失望，并沒有讓 CB Insights 和我的團隊得到正確的評價。
在跟投資人的接觸中，不管這次對話有多么隨意，你都不得不慎重對待。所以從一開始就想好到底是否去和他們接觸。最好不要去見那么多的投資人，這無論是對創(chuàng)業(yè)人還是投資人來說都是在浪費時間，更讓創(chuàng)業(yè)者遠離了他的工作重心：他的產品以及他的客戶。
6
最后的總結
這 54 點大忌并不能完全囊括創(chuàng)業(yè)過程中所要規(guī)避的暗礁。我相信在未來的創(chuàng)業(yè)過程中，我還會遇到更多，但是我希望在這個過程中不會有大的閃失，更希望從中不斷汲取經驗使之更加強大，我希望團隊對我能夠保持一如既往的信心。