隨著SaaS公司越來越多，分成兩個明顯的類別：把SaaS當成生意做的，把SaaS當成創(chuàng)業(yè)做的。這兩者有什么區(qū)別呢？應該如何正確看待SaaS生意呢？本文作者將從六個方面展開分析，希望對你有幫助。
隨著接觸的SaaS創(chuàng)業(yè)公司越來越多，發(fā)現做SaaS的狀態(tài)分成兩類：一類是把SaaS當作生意做；還有一類是用SaaS創(chuàng)業(yè)。
這二者本來是一件事的不同階段，不知為何成了兩件事。
線上線下的各類高手，都在為SaaS創(chuàng)業(yè)出謀劃策；而如何把SaaS這門生意做成，有洞見的幫助卻鮮見。
曾經有一段時間流行，看一家SaaS公司好不好，都拿LTV/CAC來說事，如果>3說明公司狀態(tài)健康，否則就不太好。解釋一下，所謂LTV=Lifetime Value，即客戶生命周期價值；CAC=Customer Acquisiton Cost，即客戶獲取成本。
直到最近，還有人問我：“我們公司的LTV/CAC都大于10了，但公司看起來并不太健康，支撐下去都很難了”。
我只能回答：再過5年或10年你再算，現在太早了，沒法確定LTV。其實，LTV/CAC這件事，對于現階段的國內SaaS沒什么衡量作用。
其實，國內SaaS公司要算的不是LTV/CAC，而要盤算的是SaaS生意的盈虧。即我們先不談盈利水平，先算一下把獲客的本錢收回來，需要多久？
畢竟，只有在收回CAC投資之后的收入才是利潤。這個計算公式是：
回收CAC所需年限=（上一年 市場&銷售費用）/（ARR增量*毛利率）
比如說計算結果是5年，那說明如果客戶那會兒還續(xù)約，從第6年才開始盈利。如果這期間客戶斷約，這筆生意直接虧本。
你也許會說，這個計算過于簡單粗暴，令所有的故事都沒法講下去了。但這個算法確實簡單明了，直奔生意主題。
不妨就用它給自己當前的生意狀態(tài)，做個量化評估。
有人跟我說，他們公司這樣計算下來，大部分客戶的CAC投資回收周期都得10年以上。
那也不用慌，總有解決辦法。
從計算公式看出，要縮短回收CAC所需時間，只能減小分子、擴大分母。
對應的操作是減少市場和銷售費用，提高凈增長率;要想后續(xù)盈利，還需維持客戶不斷約。
所以整個SaaS生意過程中，關鍵的事就這么幾件：
在流量時代還有這等好事？還別說，在SaaS行業(yè)還真有。
大部分行業(yè)都是通過市場人員和活動去主動獲取線索，但是在ToB行業(yè)并不是這樣。企業(yè)客戶只有有了需求，才會開始向廠商咨詢或發(fā)出邀約。
當然，你必須是行業(yè)內有較高知名度和專業(yè)形象的公司。
這樣，在SaaS公司看來，這個線索并不是市場人員主動獲取的，而是潛在客戶主動提供的，只是碰巧聯(lián)系到市場人員而已。
這一點To B和To C完全不一樣。
很多SaaS創(chuàng)業(yè)公司在市場上砸了太多的錢，這既沒有效果、也不可持續(xù)，副作用也不小。所謂言多必失，東說西說反而使自己在客戶心中的定位發(fā)生混亂，不知道你究竟是做什么的。
因為活動、推廣、造勢、內容營銷等常規(guī)市場方法，對于樹立SaaS公司專業(yè)形象并無幫助。而客戶邀約的SaaS廠商，專業(yè)能力是放在第一位考量的。
很多ToC出身的市場人員，只能在產品層面說事，所謂打造產品價值。實際上，SaaS產品離開企業(yè)背景，沒有任何價值。客戶只關心它自己的業(yè)務，而不會花功夫去捉摸你的產品有啥價值。
總之，打造專業(yè)形象，樹立標桿客戶，開發(fā)解決方案，提煉最佳實踐等內功，并不需要花那么多錢。
銷售費用主要是銷售人員的工資、差旅以及其它費用。為確保銷售目標實現，這些費用是不能減少的。
所以，能做的只能是提高銷售的投入產出比，也就是提高銷售的效率，這里才是最大的改進機會。
實際上，大部分SaaS公司是用軟件的銷售方法去銷售SaaS。眾所周知，軟件的銷售流程非常復雜，因此銷售效率非常低。
所以，用賣軟件的方法賣SaaS，銷售效率當然也非常低。而且收入只是首年的訂閱收入，遠低于軟件的一次性收入。這樣算下來，SaaS的銷售效率比軟件還低。
也許你會說，銷售周期是由客戶的采購流程決定，沒辦法縮短。
我們提供的建議是：SaaS公司必須開發(fā)SaaS專用的銷售方法；而更快、更準確地幫助客戶做出檢查和評價，客戶一般不會拒絕；有更快速的購買流程，客戶何樂而不為？
對比軟件和SaaS的銷售過程，可以發(fā)現在整個銷售周期上，SaaS至少可以縮短30%以上；這在客觀上相當于提升了銷售效率。
如果建立了賣方的“銷售系統(tǒng)”，響應速度還可以更快，銷售效率還能進一步提高。
經過毛利率調整的收入增量計算方法是：ARR增量*毛利率。
實現ARR增長最直接的方法，是招聘更多的銷售員。但是，這樣做的結果勢必導致毛利率的降低。
其結果是有效收入可能并沒有實際增長，CAC回收周期也沒有縮短。
所以，這個問題也只能通過提高銷售效率解決，與上一個問題的解決方案是相同的。
如果客戶在回收CAC周期內流失，該客戶造成的虧損就成定局。所以防止客戶流失，對于后期盈利就極為重要。
因為SaaS并不能像軟件一樣，在交付過程中任意變更目標和設計。所以，交付時刻的狀態(tài)與客戶預期目標之間存在一條鴻溝。如果這個距離得不到拉近，客戶就有不再續(xù)約的可能。
這種情況不但在國內存在，歐美也存在這個問題。所以，SaaS公司才創(chuàng)造了一個稱為CSM的角色，幫助客戶從交付狀態(tài)，過渡到期望的目標。
所以，CSM存在的意義，并不是為了提高客戶滿意度，甚至也不是為了續(xù)費；而是為了縮小交付狀態(tài)與客戶預期目標之間的差距。
而一旦到達穩(wěn)定狀態(tài)，客戶流失的概率將大大降低。
銷售與CSM的協(xié)作關系，舉一個不太恰當的栗子：銷售員每合作一家客戶，相當于是播下了一粒種子；而CSM相當于播種后的除草、澆水和施肥，直到有所收獲。
現在問題來了，如果客戶流失，問題可能出在哪里，是銷售還是CSM階段？
我們做過多家SaaS公司的調查發(fā)現：當統(tǒng)計每位CSM所負責的客戶流失率時，發(fā)現不同CSM之間的差別非常小。反而是不同銷售員之間，合作客戶的流失率的差別非常大；甚至有銷售當年客戶留存率不到20%。
這就是我們在前文中反復提到的“銷售質量”和“客戶質量”問題。即低質量的銷售過程，必定會產生低質量的客戶。
合作低質量的客戶，如同農民買到了偽劣的種子，可能導致收成的減產，甚至是絕收。
所以，低質量的客戶，對于SaaS公司是一個非常大的潛在威脅；特別是，當客戶流失率達到一定程度時，SaaS的訂閱模式就不再成立。
一家SaaS公司要不要有CSM、招聘多少CSM，通常認為是由客戶數量決定的；但實際情況是，這主要還是由低質量的客戶數決定的。
高水平的銷售顧問越多，所需CSM的數量越少，這個關系在美國SaaS公司的表現非常明顯。
而國內情況與此相反。因為銷售員接受的專業(yè)培訓不夠，很難提升銷售水平；所以要招聘大量的CSM去補臺。
由于CSM挽留低質量客戶也需要服務成本，這些成本將會分攤到CAC中。即使該客戶能被留存，其CAC回收時間也會變得更長。
如果把SaaS當作一個創(chuàng)業(yè)工具，這事沒必要討論。如果把SaaS當作生意來做，這個生意經就必須念明白。
因為SaaS獨特的商業(yè)模式，所以與常規(guī)的市場、銷售和售后方式有很大的不同。
SaaS生意長期沒有起色，很可能是誤用了傳統(tǒng)的營銷、銷售和服務方式，而不自知。
因為它們并不完全適用于SaaS，所以需要在SaaS生意邏輯的基礎上，重新建立運營體系。
因為SaaS生意本質上是一個效率游戲，所以目標、戰(zhàn)略、組織、角色、流程等設置，都要圍繞效率這一經營主題。
最遠的路往往不是最長的路；而效率的提升，最終會給SaaS生意帶來回報。