ERP項(xiàng)目實(shí)施的效果，如何能避免“成功上線”而真正實(shí)現(xiàn)“上線成功”，這對(duì)ERP項(xiàng)目的管理者和實(shí)施ERP的企業(yè)而言，始終是一個(gè)值得總結(jié)和思考的命題。
制造業(yè)企業(yè)ERP項(xiàng)目的實(shí)施，需要重點(diǎn)關(guān)注以下內(nèi)容。
一、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的理解和支持
企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目，早已不是多年前的面子工程，現(xiàn)代企業(yè)的管理者對(duì)企業(yè)管理和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)都有了更深層次的理解，但是多數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并不清楚在項(xiàng)目實(shí)施過程中，需要給雙方的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以何種關(guān)注和支持。
很多實(shí)施效果不好的企業(yè)都會(huì)有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)員喊口號(hào)，項(xiàng)目實(shí)施過程中卻不聞不問，以致各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間互相推諉扯皮，企業(yè)方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人以各種方式規(guī)避項(xiàng)目責(zé)任，項(xiàng)目問題得不到及時(shí)有效的解決，不只影響了實(shí)施的進(jìn)度，往往還會(huì)讓實(shí)施效果大打折扣。要知道，沒有企業(yè)管理者的鼎力支持和理解，企業(yè)的ERP之路必將寸步難行。因此，項(xiàng)目實(shí)施人員必須通過會(huì)議、培訓(xùn)、會(huì)談等多種方式，反復(fù)向企業(yè)管理者灌輸正確的實(shí)施方法，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)真正了解ERP的作用和理念，也讓企業(yè)真正從項(xiàng)目實(shí)施中取得收益。
二、企業(yè)才是ERP項(xiàng)目實(shí)施的主體
ERP項(xiàng)目實(shí)施不是簡(jiǎn)單的企業(yè)買單請(qǐng)實(shí)施顧問工作，不僅僅是買到一個(gè)軟件工具，錄入一堆不知所謂的數(shù)據(jù)，而是企業(yè)要通過項(xiàng)目的實(shí)施學(xué)習(xí)到先進(jìn)的管理理念和方法，優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，填埋管理漏洞。對(duì)于項(xiàng)目管理者而言，項(xiàng)目實(shí)施最大的難度在于讓企業(yè)意識(shí)到自身才是實(shí)施工作的主體，這一點(diǎn)完全不同于企業(yè)花錢購(gòu)買設(shè)備的安裝和調(diào)試。實(shí)施顧問是企業(yè)請(qǐng)來的老師，是企業(yè)信息化的領(lǐng)路人，而不是企業(yè)雇傭的技術(shù)工人，如果在項(xiàng)目實(shí)施中企業(yè)不能吸收ERP軟件中先進(jìn)的管理思路，培養(yǎng)出自己的實(shí)施隊(duì)伍，那么當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束、實(shí)施顧問離廠，企業(yè)將很難維持系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至可能面臨管理倒退的危機(jī)。
這種理念的傳遞并不是講一次就可以見效的，而是需要在工作中不斷強(qiáng)調(diào)和灌輸，只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和實(shí)施團(tuán)隊(duì)真正意識(shí)到項(xiàng)目工作應(yīng)該以自己為主導(dǎo)時(shí)，才能避免出現(xiàn)被動(dòng)局面，讓項(xiàng)目計(jì)劃和組織工作能夠順利實(shí)施。
三、以健全的實(shí)施方法掌控項(xiàng)目范圍
ERP供應(yīng)商的項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)的一個(gè)重要責(zé)任，就是將ERP軟件的管理思想傳遞給客戶，讓企業(yè)理解我們常說的“三分軟件、七分管理”。面對(duì)企業(yè)無止境的需求和客戶化要求，如果沒有健全的實(shí)施方法論來支撐，就會(huì)使客戶偏見的認(rèn)為ERP軟件僅僅是一個(gè)工具，而領(lǐng)悟不到其中的管理思想，這也會(huì)導(dǎo)致ERP項(xiàng)目實(shí)施的范圍無限擴(kuò)大、項(xiàng)目周期延長(zhǎng)，造成項(xiàng)目成本增加，項(xiàng)目進(jìn)度拖期，項(xiàng)目工作陷入一片沼澤。
項(xiàng)目實(shí)施工作應(yīng)該起到一個(gè)橋梁的作用，讓企業(yè)和ERP供應(yīng)商通過密切合作實(shí)現(xiàn)雙贏。一方面，ERP廠商為客戶服務(wù)，有效過濾和控制客戶化需求，將合理的企業(yè)業(yè)務(wù)解決方案完善在產(chǎn)品中，使產(chǎn)品的適應(yīng)性更強(qiáng)，也在一定程度上保證了客戶滿意度。另一方面，客戶為ERP廠商提供合理的代表行業(yè)發(fā)展方向的個(gè)性化需求，讓企業(yè)業(yè)務(wù)通過完善的解決方案得到優(yōu)化，也使項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制，項(xiàng)目工作可以按雙方預(yù)定的軌跡前行。
四、良好的溝通管理是項(xiàng)目成功的保障
在項(xiàng)目啟動(dòng)之初，就需要建立有效的溝通機(jī)制和渠道，比如約定定期向企業(yè)高層進(jìn)行工作匯報(bào)，項(xiàng)目問題通過項(xiàng)目例會(huì)制度及時(shí)和企業(yè)方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通解決。溝通的目的，除了前文提到的向企業(yè)傳達(dá)我們的實(shí)施方法和理念，獲得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持，更重要的是要管理企業(yè)管理者的項(xiàng)目期望，通過工作匯報(bào)讓企業(yè)高層清楚的知道企業(yè)的信息化基礎(chǔ)和條件，避免企業(yè)提出不切實(shí)際的管理目標(biāo)，合理地提高客戶滿意度。
項(xiàng)目管理中，溝通管理包含與企業(yè)中各級(jí)人員的溝通，關(guān)鍵問題和關(guān)鍵干系人的溝通對(duì)項(xiàng)目成敗起了至關(guān)重要的作用。比如，與企業(yè)方管理層之間的溝通，可以確保ERP項(xiàng)目的進(jìn)度和方向符合企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理目標(biāo)，也使領(lǐng)導(dǎo)者能夠及時(shí)了解ERP項(xiàng)目的進(jìn)展情況，對(duì)項(xiàng)目推進(jìn)中的問題給予支持和關(guān)注；與企業(yè)方實(shí)施小組成員(通常為信息化部門)的溝通，可以讓實(shí)施人員深刻了解客戶的信息化需求和實(shí)施的難度等，明確雙方的職責(zé)和分工，有助于實(shí)施人員把握實(shí)施進(jìn)度和落實(shí)工作計(jì)劃；與企業(yè)方業(yè)務(wù)人員的溝通，可以幫助我們深入了解企業(yè)業(yè)務(wù)，關(guān)注到企業(yè)需求的根源，便于我們?yōu)槠髽I(yè)提供全面的解決方案，保證項(xiàng)目工作的順利進(jìn)行。
溝通的技巧通常因人而異，但有幾個(gè)最基本的原則是通用的，首先要注意的是不要先入為主，即不要先把對(duì)方按自己的想法“定位”，否則將很難虛心了解到客戶問題的真相，對(duì)于用戶的需求要認(rèn)真分析，合理需求可以視其對(duì)業(yè)務(wù)的影響程度，按優(yōu)先級(jí)與客戶約定解決時(shí)間和方式，不能解決的也要耐心的向用戶說明，不能欺騙甚至無故拖延，這是與用戶建立相互信任關(guān)系的基礎(chǔ);其次，項(xiàng)目雙方合作，由于立場(chǎng)不同，在很多時(shí)候會(huì)出現(xiàn)分歧，這時(shí)應(yīng)該少說多聽，在對(duì)方的觀點(diǎn)沒有充分表達(dá)之前不要打斷，更不要急于發(fā)表自己的意見，以獲取正確、完整的信息；再次，要避免帶著情緒溝通，這不僅對(duì)解決分歧沒有好處，更有可能會(huì)帶動(dòng)對(duì)方的情緒變化，讓溝通結(jié)果朝著更壞的方向發(fā)展?？傊瑢?duì)于項(xiàng)目實(shí)施人員而言，只有多站在客戶的角度考慮問題，才能更深入的了解企業(yè)需求，也只有在理解對(duì)方的基礎(chǔ)上，才會(huì)得到客戶更多的理解和支持。
五、總攬全局、及早規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)
項(xiàng)目實(shí)施中每個(gè)階段都有當(dāng)期的重點(diǎn)工作，比如在調(diào)研階段，我們需要了解企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)、管理重點(diǎn)，關(guān)注企業(yè)的特殊業(yè)務(wù)和需求；實(shí)施方案階段，我們要注意方案是否可以落地，尤其是企業(yè)特殊業(yè)務(wù)和逆流程的解決方案是否合理有效；項(xiàng)目推進(jìn)過程中要關(guān)注計(jì)劃的執(zhí)行，控制項(xiàng)目成本等等，這些就要求項(xiàng)目經(jīng)理必須能夠站在高處俯視項(xiàng)目的全貌，避免陷入某項(xiàng)具體的工作，而忽視了對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)的把控。
ERP廠商在為企業(yè)提供解決方案時(shí)都包含了對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)估和分析，但往往在實(shí)際工作中缺乏對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)關(guān)注。項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理需要像項(xiàng)目計(jì)劃一樣，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展不斷調(diào)整和更新，并為級(jí)別較高的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備充分的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案。比如，某項(xiàng)目實(shí)施中我們用到了一項(xiàng)較生疏的數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)，雖然經(jīng)過前期的準(zhǔn)備和調(diào)試，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)傳遞的目標(biāo)，但由于客戶現(xiàn)場(chǎng)的環(huán)境和我們的測(cè)試硬件環(huán)境不一致，經(jīng)過反復(fù)調(diào)試仍無法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的有效傳輸，此時(shí)已經(jīng)到達(dá)了計(jì)劃的完成日期，為了確保項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行，我們必須啟用備用解決方案，否則一旦工作項(xiàng)拖期，將會(huì)對(duì)項(xiàng)目的上線計(jì)劃造成嚴(yán)重的影響。
六、關(guān)注細(xì)節(jié)、關(guān)注企業(yè)職責(zé)
細(xì)節(jié)決定成敗，經(jīng)歷過項(xiàng)目實(shí)施工作的人都會(huì)有這樣的體會(huì)——幾乎所有關(guān)注不到的地方都會(huì)出現(xiàn)問題，所以項(xiàng)目無小事。從對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的編制到每一項(xiàng)需求的明確和解決，從管理制度的編制到人員權(quán)限的劃分，每一項(xiàng)工作都關(guān)系到項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量控制，關(guān)系到客戶對(duì)項(xiàng)目工作的滿意度評(píng)價(jià)。
在實(shí)施中，實(shí)施人員經(jīng)常陷入的一個(gè)誤區(qū)就是“這件事安排給企業(yè)了，和我無關(guān)”，當(dāng)我們腦海中出現(xiàn)這樣的想法時(shí)，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)就已然出現(xiàn)了。比如，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作布置給企業(yè)業(yè)務(wù)部門，我們也提出明確的要求，要求業(yè)務(wù)人員保證期初數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，可無論強(qiáng)調(diào)多少次數(shù)據(jù)的重要性，一定還有人在數(shù)據(jù)準(zhǔn)備過程中存在主觀或者客觀的疏漏，而項(xiàng)目實(shí)施人員對(duì)這件事如果抱著“與我無關(guān)”的態(tài)度，勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)上線后發(fā)現(xiàn)大量的錯(cuò)誤數(shù)據(jù)的情況，這時(shí)輕則需要通過補(bǔ)救措施調(diào)整，嚴(yán)重的可能會(huì)造成項(xiàng)目重新上線。我們相信企業(yè)可以把工作做好，但是不能免于監(jiān)督，只有我們時(shí)時(shí)關(guān)注企業(yè)方項(xiàng)目職責(zé)的落地，才能有效避免項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，讓實(shí)施工作有序推進(jìn)。
附錄：
企業(yè)ERP上線之后可能會(huì)面臨哪些問題？
眾所周知，企業(yè)ERP管理系統(tǒng)的實(shí)施是一件非常復(fù)雜的工程，ERP的實(shí)施是企業(yè)的一項(xiàng)非常重要的改革工作，需要受到企業(yè)的高度重視。ERP的實(shí)施成敗與否與企業(yè)未來的發(fā)展前景有著至關(guān)重要的聯(lián)系，它的實(shí)施影響到企業(yè)的生存。
近幾年，很多企業(yè)加大了對(duì)企業(yè)信息化建設(shè)的投入力度，紛紛引入企業(yè)ERP管理系統(tǒng)，希望通過ERP系統(tǒng)來提升企業(yè)的管理水平和管理能力，然而企業(yè)應(yīng)用的實(shí)際效果卻不容樂觀。往往有許多企業(yè)在ERP系統(tǒng)應(yīng)用上線之后，就自認(rèn)為成功了，所有工作都松懈了下來，從而導(dǎo)致系統(tǒng)上線之后運(yùn)行不通暢，甚至失敗。其實(shí)不然，對(duì)于ERP來說，真正的價(jià)值發(fā)揮還在于上線之后的應(yīng)用上，ERP的上線僅僅代表著ERP的建設(shè)階段結(jié)束了。針對(duì)于ERP上線之后還會(huì)面臨各種各樣的問題需要企業(yè)加以重視，其所要面臨的問題主要如下：
1.新流程的執(zhí)行問題。在實(shí)施階段設(shè)計(jì)得很好的流程在實(shí)際使用過程中是否能夠得到很好的執(zhí)行，事關(guān)ERP的應(yīng)用能否達(dá)到實(shí)施之前的預(yù)期目標(biāo)。因此，新流程能否得到很好的執(zhí)行是上線后面臨的一個(gè)關(guān)鍵問題。
2.系統(tǒng)調(diào)整的問題。實(shí)施ERP后，計(jì)劃模式及業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了調(diào)整，這個(gè)時(shí)候系統(tǒng)中設(shè)定的某些參數(shù)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不一定很準(zhǔn)確(比如說，計(jì)劃期間、安全庫(kù)存量、批量等)，上線之后，隨著系統(tǒng)的使用，這些參數(shù)的問題會(huì)暴露出來，實(shí)施階段，這些參數(shù)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的設(shè)定是顧問協(xié)助完成的。系統(tǒng)運(yùn)維階段，如何對(duì)這些參數(shù)進(jìn)行調(diào)整使其符合企業(yè)的實(shí)際是一個(gè)非常重要的問題。
3.數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性問題。我們知道，在手工階段，同一個(gè)數(shù)據(jù)可以通過對(duì)不同業(yè)務(wù)部門提交的報(bào)表中進(jìn)行分析比較。實(shí)施ERP后，數(shù)據(jù)的來源基本上就唯一了，數(shù)據(jù)源頭的錯(cuò)誤會(huì)導(dǎo)致后續(xù)一連串的數(shù)據(jù)錯(cuò)誤。因此，控制數(shù)據(jù)源頭的準(zhǔn)確性非常關(guān)鍵。要保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，不光要求錄入人員有高度的責(zé)任心，同時(shí)要求錄入人員對(duì)其所錄入數(shù)據(jù)的意義有充分正確的理解。很多企業(yè)認(rèn)為數(shù)據(jù)錄入是一個(gè)簡(jiǎn)單的重復(fù)性勞動(dòng)，對(duì)此不夠重視，結(jié)果導(dǎo)致下游業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)候才進(jìn)行處理，結(jié)果是費(fèi)力費(fèi)時(shí)。
4.隊(duì)伍的問題。隨著系統(tǒng)的上線，顧問的撤出，這時(shí)候企業(yè)需要自己的團(tuán)隊(duì)面對(duì)所有可能出現(xiàn)的問題。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)自己的團(tuán)隊(duì)是否已經(jīng)準(zhǔn)備好了是系統(tǒng)能否正常運(yùn)行的關(guān)鍵。其次，隨著項(xiàng)目的上線，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的很多人員會(huì)覺得系統(tǒng)的運(yùn)維沒有太大的挑戰(zhàn)和發(fā)展，紛紛跳槽。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)能否有一個(gè)合格的后備梯隊(duì)頂上來關(guān)系到隊(duì)伍的完整性。
5.資金的問題。很多企業(yè)的高層覺得，ERP上線了，項(xiàng)目完成了，該花的錢已經(jīng)花了，后面不會(huì)再發(fā)生費(fèi)用了。其實(shí)不然，ERP的后續(xù)維護(hù)成本絕對(duì)不是可以忽略不計(jì)的。人員的培訓(xùn)、系統(tǒng)的維護(hù)與優(yōu)化、硬件的維護(hù)等等，這些加起來是一筆不小的費(fèi)用。
通過以上問題的一一列舉，可以看出，企業(yè)ERP系統(tǒng)上線之后并不是成功的結(jié)尾，而僅僅是另一個(gè)開始，需要面臨并且解決的問題還有很多，ERP系統(tǒng)的實(shí)施價(jià)值多會(huì)體現(xiàn)在上線之后，所以企業(yè)不能夠有任何的松懈，要針對(duì)以上問題采取相應(yīng)措施，來推動(dòng)企業(yè)ERP管理系統(tǒng)的最終實(shí)施成功。