很多企業(yè)在設(shè)備管理上都推行點檢方法，但推行一段時間后的實際收效卻不太理想，讓不少強力推動者倡導(dǎo)者十分尷尬和被動。難道是設(shè)備點檢方法本身有問題么？肯定不是，問題出在了推行點檢的具體思路與做法上。
主要原因其實很簡單：妄圖一步到位，急功近利。為了達到這個目的，按照專家或教科書推行，起步高標準高要求，一開始就花大氣力建團隊、設(shè)標準、搞培訓(xùn)、立制度；狠一點的甚至直接要“政策”。
于是，文字和方案準備了一大摞，能落實到位的實質(zhì)點檢行動卻有限。結(jié)果一段時間下來，千辛萬苦制定的各種標準很多屬于紙上談兵并不實用，搞點檢作業(yè)的維修工滿腹怨氣，點檢效果自然也好不到哪里去，領(lǐng)導(dǎo)也沒看到推行點檢的明顯效果。真所謂，希望越大失望越大。
其實按照《裝備保障管理（CPM）》的觀點，在工廠效益貢獻并不明顯的設(shè)備管理維修方面，搞任何變革或創(chuàng)新，都要從簡單容易、快速有效的敏感點入手，盡量先低調(diào)小范圍試點，待取得明顯成效后再理直氣壯的向上級要人要“政策”、大張旗鼓的甩開膀子大干。當然了，簡單、有效、敏感點的選擇是有技巧的，想必資深設(shè)備主管們都心中有數(shù)。
下面是一位老師傅整理的簡單起步的點檢要點，供同行朋友們開始推行點檢時參考...
1.明確點檢的目的
為了準確掌握設(shè)備的技術(shù)狀況及劣化程度，對影響設(shè)備正常運行的關(guān)鍵部位進行管理制度化、操作技術(shù)規(guī)范化的檢查維護工作稱為設(shè)備點檢。所謂“點”，是指設(shè)備的關(guān)鍵部位，通過檢查些“點”，就能及時、準確地獲取設(shè)備技術(shù)狀態(tài)的信息。（點檢對劣化傾向管理比較有效，重點在趨勢預(yù)測上，隨機性故障不應(yīng)是點檢的關(guān)注重點。）
2.簡單實用的八定一成
定點：確定點檢設(shè)備關(guān)鍵部位，薄弱環(huán)節(jié)；
定項：確定點檢項目即檢查內(nèi)容（與技術(shù)水平匹配和儀器儀表配套，什么時代了，切莫拘泥于什么口眼耳鼻手方式）；
定標：確定判斷正常與否的標準（根據(jù)設(shè)備技術(shù)要求、實踐經(jīng)驗）；
定期：設(shè)定檢查的間隔時間（主要依靠經(jīng)驗和重要程度）；
定法：確定點檢方法（需不需要解體？停機？用什么儀器（五感還是簡單儀表）——一開始不要搞什么日常點檢、精密點檢的職能劃分）；
定人：確定檢查項目的實施人員（最好實行專項專機專業(yè)負責，有利于發(fā)現(xiàn)異常）；
定表：確定表單格式和記錄要求（這個是必須的，只要對接到位，也是可以適當靈活的）；
定流程：確定點檢與維修的接口和工作流程（責權(quán)利要分清）；
成閉環(huán)：步步落實，持續(xù)改進，閉環(huán)管理。
3.客觀評價，切忌夸大其詞
日本企業(yè)統(tǒng)計推行點檢管理制度后達到了四個目的：
設(shè)備維修費用下降，幅度達到5%上，5年合計下降幅度達到20%特別好的一家工廠5年維修費用下降了30%，提高了企業(yè)勞動生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本；
設(shè)備故障大大下降，故障率從平均1.5%下降到0.4%，突發(fā)故障發(fā)生次數(shù)下降了50多倍，需要搶修的突發(fā)故障下降了2倍多，故障停機時間下降了3.5倍；
計劃維修比例上升，計劃準確度提高，預(yù)防維修和計劃工作按時完成率提高，計劃維修項目提高3.5倍，非計劃維修下降70%；
設(shè)備投資回報提高，設(shè)備可利用率提高25%。
以下文章是一位設(shè)備員的發(fā)言稿，表達了其對設(shè)備點檢的一些獨特看法，特與大家分享一下。
一、我們?yōu)槭裁匆x擇點檢制
設(shè)備管理在企業(yè)生產(chǎn)中占居非常重要的位置，企業(yè)的生產(chǎn)主要是人操作設(shè)備給我們生產(chǎn)出產(chǎn)品。因此，掌握設(shè)備的動態(tài)至關(guān)重要，掌握了設(shè)備的動態(tài)，下一步針對設(shè)備情況采取的措施將會是有的放矢。因為水平和經(jīng)驗的因素，也許剛開始的措施是不合理的甚至是錯誤的。但是只要用心，我們會很快邁上一個新的、更高的臺階。那么如何掌握設(shè)備的動態(tài)呢？途徑很多，我認為就目前我們的現(xiàn)狀，點檢制是比較適合的。點檢制搞好了，以后配以更先進的儀器儀表，就達到了在線檢測。
點檢制搞好了，我們在掌握設(shè)備的動態(tài)的情況下，逐步從“故障被迫性維修”向“預(yù)防性維修”轉(zhuǎn)變。我曾經(jīng)在設(shè)備主任的位置上干了五年，也有一些體會，最明顯的就是你不知道什么難心事兒明天在等著你，維修工像救火隊員一樣到處撲火，你忙的團團轉(zhuǎn)，領(lǐng)導(dǎo)的臉拉得老長，可收效又如何呢？我認為是負數(shù)，因為這么個忙法，你越忙對正常生產(chǎn)的影響就越大，生產(chǎn)效益就越差。過去曾經(jīng)有種這樣的說法：“我們的維修工越閑，說明我們的生產(chǎn)越正?！?，我認為這也是不對的！這樣會更進一步促使自己成為一個救火隊員。
維修工在設(shè)備正常運轉(zhuǎn)時必須有所為。
那么，他們做些什么呢？我認為要做基于點檢制基礎(chǔ)上的“預(yù)防性維修”，意思就是根據(jù)點檢制基礎(chǔ)上獲取的信息，維修工有的放矢的提前做工作，在合適的時間實施維修。維修工在設(shè)備發(fā)現(xiàn)苗頭到實施維修這段時間需要做材料備件準備、方案準備等，在實施維修前可以跟生產(chǎn)進行聯(lián)系，使設(shè)備維修對生產(chǎn)的影響爭取做到最少。我認為這就是推行點檢制的目的所在，它最主要的好處就是讓人處于有序狀態(tài)，把工作做到前面，把影響降到最低。
二、我對點檢制的一點認識
車間一把手必須要是推行點檢制的堅強支持者
我是1997年到冶煉廠閃速車間參觀學(xué)習(xí)時第一次接觸點檢制這個詞的，當時覺得這挺好，就把人家的各種資料有意留著，想以后參考借鑒。但是，后來當設(shè)備主任時面對很多問題想推行點檢制時，卻因種種原因只好擱淺。直到去年我到提升工區(qū)，有這個條件了，另外，提升工區(qū)的實際情況也需要我們必須使設(shè)備管理的理念有個變化水平上個臺階。否則，人員少、任務(wù)重、安全性要求高、系統(tǒng)脆弱的現(xiàn)狀根本無法滿足礦里的出礦需求。
點檢制是一個系統(tǒng)的工程，它涵蓋車間管理的方方面面，它的推行涉及幾乎所有人員培訓(xùn)、運作系統(tǒng)的設(shè)計等，它的運作涉及經(jīng)濟考核、生產(chǎn)跟設(shè)備的協(xié)調(diào)等。如果車間一把手不大張旗鼓的的推行，推行后不堅決維護它的運行，哪個人還能做成這件事？反過來，如果車間主任想做成這件事，有什么困難不能克服？
點檢制不必是一成不變的模式
我們推行點檢制前，參考了冶煉廠的一些做法，但是有區(qū)別。推行后又到選礦廠三選車間、二礦區(qū)西主井參觀，發(fā)現(xiàn)每處都有不同。人家的東西不一定適合你，或者雖然好但自己的條件達不到。所以，只要保證點檢制的本質(zhì)意思不變，運行模式可根據(jù)自己的條件進行設(shè)計。適合的就是好的!
比方說點檢卡我們是要求每班投到點檢箱里的，而三選礦和西主井的是每月一本的；專職點檢員人家每個車間都有五六位，而我們都是兼著別的職的。
所以，我們不必老考慮我們的條件達不到，只要冷靜的分析我們的條件，一樣可以設(shè)計出完全實用的點檢體系。只要達到了為“預(yù)防性維修”提供準確可靠信息的目的、保證設(shè)備安全可靠運行的目的，就是好的!
三、點檢制給我們的回報是豐厚的
我們工區(qū)是從2006年4月份開始醞釀和準備，6月底開始正式推行點檢制的。今年二月份，在裝備部設(shè)備科技術(shù)人員的指導(dǎo)下，又進行了較大的修正和規(guī)范。從推行點檢制以來，我工區(qū)共避免重大事故4起，發(fā)現(xiàn)隱患及存在的問題122起，設(shè)備造成的非計劃性停車由2006年上半年的平均52小時/月降低到目前的20小時/月以下，目前各級點檢均顯示出了良好的運行效果。
從開始準備到推行的頭幾個月，我們感到確實很忙，本身的故障檢修就夠人受的了，還要憋著勁去做預(yù)防性維修。從一種體系轉(zhuǎn)軌到另一種體系談何容易，但我們憋著勁硬是挺過了轉(zhuǎn)軌的陣痛。到去年十月份，基本完成了轉(zhuǎn)型。
完成轉(zhuǎn)型以后，車間管理者就比較輕松了。主要抓點檢工作每個人是否盡到自己的職責，維修工的準備工作做得如何，判斷和聯(lián)系何時進行停機檢修，根據(jù)判斷當中的失誤適時修改點檢標準等。在此基礎(chǔ)上，針對出現(xiàn)故障頻率較高的地方進行技術(shù)改進，做到持續(xù)穩(wěn)步地提高。這樣就完全進入良性循環(huán)的軌道了。
總之，我認為推行點檢制并基于此上的預(yù)防性維修，剛開始時挺累，最多半年步入正軌后，管理者雖然也做大量的工作但心不累了，管理高效了。
可見，點檢制帶給我們的回報是豐厚的！