01
現(xiàn)場(chǎng)管理的范圍實(shí)在是太大了，只要是發(fā)生現(xiàn)場(chǎng)、制造現(xiàn)場(chǎng)、施工現(xiàn)場(chǎng)都叫現(xiàn)場(chǎng)，而我們這里指的是制造業(yè)的制造現(xiàn)場(chǎng)，也叫生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)管理在這里也稱之為工廠管理。
它所管轄的范圍是指一切為產(chǎn)品制造服務(wù)的工作現(xiàn)場(chǎng)，包含倉(cāng)庫(kù)、生產(chǎn)車間、辦公室、人事、后勤等一切以4M1E（人員、機(jī)器設(shè)備（設(shè)施）、材料（半成品、成品）、工作方法（工作流程、工藝流程、匯報(bào)流程、指導(dǎo)書(shū)、改善方法）、環(huán)境（工作環(huán)境、人文環(huán)境等）為對(duì)象的管理活動(dòng)。
簡(jiǎn)單地說(shuō)：管理=維持+改善的活動(dòng)過(guò)程。即維持優(yōu)良傳統(tǒng)，改善現(xiàn)有的問(wèn)題及防止問(wèn)題的發(fā)生。
那么如何來(lái)界定管理水平的高低呢？下面我教大家一個(gè)簡(jiǎn)單評(píng)估的方法，就是當(dāng)維持每個(gè)階段或每個(gè)人的維持水平相等時(shí)，使用于以下的公式：
當(dāng)維持＞改善時(shí)，屬于初級(jí)管理水平。此時(shí)現(xiàn)場(chǎng)管理者不太著急，員工悠閑自在。
當(dāng)維持=改善時(shí)，屬于中級(jí)管理水平。此時(shí)現(xiàn)場(chǎng)管理者著急，優(yōu)秀員工跟著著急，但大部分員工無(wú)動(dòng)于衷。
當(dāng)改善＞維持時(shí)，屬于高級(jí)管理水平。此時(shí)現(xiàn)場(chǎng)管理者在策劃并思考，一線員工也在琢磨改善，現(xiàn)場(chǎng)展現(xiàn)出生機(jī)勃勃的改善氣氛。
02
什么叫維持？
維持即維護(hù)保持，就是將以前的成果（或自己的研究實(shí)踐成果）維護(hù)好并將之代代流傳下去。也稱為日常管理或被統(tǒng)稱為現(xiàn)場(chǎng)管理。
站在巨人肩膀上能快速到達(dá)目的地是永恒不變的真理。
不要為了顯示自己的能力而推翻前任的優(yōu)秀成果和作法，因?yàn)榈阶詈笪覀兌紩?huì)發(fā)現(xiàn)通過(guò)自己努力數(shù)十載的東西，其實(shí)別人早已經(jīng)驗(yàn)證過(guò)，
每個(gè)管理者首先要虛心接受別人的優(yōu)點(diǎn)，并將自己的觀點(diǎn)容入其中，使以前的經(jīng)驗(yàn)成為自己的財(cái)產(chǎn)。
維持什么？
維持不等于什么事務(wù)都值得維持下去，所以維持哪些方法和手段，需要分清楚現(xiàn)狀方法和手段的價(jià)值，是完善它還是廢除它？
不要盲目地維持和盲目地改善，任何政策規(guī)定以及方法都經(jīng)過(guò)了不同時(shí)期和問(wèn)題才出臺(tái)的，都有不同的背景和可參考性，
而且這些原因背景可以給我們新方法、手段提供很多參考的地方，有助于我們新方法的可實(shí)施性。
03
如何維持？
當(dāng)我們篩選出一定維持下去的制度和方法的時(shí)候，我們可以對(duì)他們采取以下幾種方法：
1、實(shí)施日常監(jiān)查活動(dòng)
對(duì)現(xiàn)有的工作標(biāo)準(zhǔn)及方法，應(yīng)定期或不定期進(jìn)行監(jiān)查活動(dòng)。
這時(shí)應(yīng)對(duì)這些方式方法進(jìn)行分類，哪些是屬于每月普查的內(nèi)容，哪些是屬于重點(diǎn)的需要每日進(jìn)行的，哪些又屬于發(fā)生時(shí)進(jìn)行監(jiān)查的內(nèi)容，需要進(jìn)行方法的大盤(pán)點(diǎn)。
一般監(jiān)查工作分定期和不定期兩種，定期的頻率多以月為單位進(jìn)行，內(nèi)容多為平常較容易出現(xiàn)的問(wèn)題，或每個(gè)月（12月/年）不同的內(nèi)容進(jìn)行循環(huán)檢查。
不定期監(jiān)查的頻率則根據(jù)問(wèn)題的發(fā)生頻率或重要程度，由主管人即時(shí)發(fā)出指令進(jìn)行監(jiān)查，內(nèi)容多以市場(chǎng)投訴、QA問(wèn)題、重大問(wèn)題發(fā)生時(shí)，水平展開(kāi)調(diào)查的監(jiān)查管理活動(dòng)。
2、異常管理及變化管理
異常管理是一種號(hào)召全員關(guān)注我們生產(chǎn)活動(dòng)的一種手段，當(dāng)發(fā)生與平?；蛘２煌闆r時(shí)，規(guī)定一種途徑進(jìn)行管理的手法。
異常管理能有效地防止問(wèn)題發(fā)生，達(dá)到防患于未然的目的，從而使工廠減少損失，是屬于日常維持工作中較高的管理手段。
變化管理是指當(dāng)4M1E預(yù)定發(fā)生變化或者突然發(fā)生時(shí)，規(guī)定相應(yīng)的對(duì)應(yīng)措施的管理方法。
變化管理能防止因4M1E發(fā)生的變化而導(dǎo)致異常甚至不良、事故等問(wèn)題發(fā)生，是屬于日常維持工作中防患于未然的最高管理手段。
如何進(jìn)行異常管理及變化管理，有其的系統(tǒng)性和根據(jù)不同的企業(yè)特點(diǎn)不同而不同的方式方法，請(qǐng)繼續(xù)關(guān)注后續(xù)介紹。
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3、教育宣傳及考核
現(xiàn)場(chǎng)常用的教育模式主要分座講、輔導(dǎo)、糾偏、自習(xí)四種。
講座是指?jìng)鹘y(tǒng)的教授方式，將相關(guān)人員集中在一起進(jìn)行培訓(xùn)。
輔導(dǎo)是指一對(duì)一或一（人/團(tuán)隊(duì)）進(jìn)行方法實(shí)踐的一個(gè)教育方式。培養(yǎng)接班人時(shí)、改善專項(xiàng)人員時(shí)應(yīng)多采用此種方法。
糾偏則指的是當(dāng)員工出現(xiàn)與規(guī)范要求出現(xiàn)偏差時(shí)進(jìn)行即時(shí)糾正的一種方式，在現(xiàn)場(chǎng)管理中，糾偏的方式方法非常的重要，是現(xiàn)場(chǎng)管理中最有效的一種教育方法，也是最容易被企業(yè)忽視的一種培養(yǎng)人才的一種手法。
特別是新人入廠時(shí)、人員崗位變動(dòng)調(diào)整時(shí)、問(wèn)題發(fā)生時(shí)更應(yīng)即時(shí)教育和糾正。
很多時(shí)候，管理者在現(xiàn)場(chǎng)看到某些員工行為不符合規(guī)范，就是不去糾正他，久而久之被員工形成這規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)只是形式上的東西，我不按它做也沒(méi)有問(wèn)題的麻痹思想，最終導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)化的失敗。
自習(xí)就是將一些簡(jiǎn)單的方法，通過(guò)發(fā)放資料的形式讓員工自行學(xué)習(xí)的一種方法，這種方法一般適用于參考性、宣傳性的內(nèi)容，或者是通過(guò)座講中講授重點(diǎn)，然后發(fā)行參考資料給予鞏固的內(nèi)容。
對(duì)于已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的東西一定要及時(shí)宣傳和教育，以免重復(fù)發(fā)生問(wèn)題而導(dǎo)致管理者的信心喪失。
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維持常用的工具：
SDCA（標(biāo)準(zhǔn)化—）實(shí)施—〉檢查、監(jiān)督—〉處置/反省/改善）
將良好的工作方法及順序，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化是對(duì)改善者最好的贊揚(yáng)。也是積累企業(yè)知識(shí)財(cái)產(chǎn)的一個(gè)方法，以使企業(yè)健康發(fā)展。
應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容包括工作流程，信息流程及改善方法等各種值得流傳的東西。
但是要注意標(biāo)準(zhǔn)化的意思并不是所有的東西都成為教條化的條款，有些東西是值得參考，但不應(yīng)僵化員工的行為。
PDCA（策劃—）實(shí)施—》檢查、監(jiān)督—》處置及反省、改善）
4M1E（人員、機(jī)器、設(shè)備、設(shè)施、材料、半成品、成品、工藝流程、管理方法、改善方法、信息流程、工作流程、工作環(huán)境、人文環(huán)境）
QC7工具 SPC
什么叫改善？
經(jīng)常有聽(tīng)到這樣的聲音：“這是他（我）應(yīng)該做的事情，怎么是改善呢？”“你說(shuō)他把現(xiàn)在的位置從東邊挪動(dòng)到西邊，是改善嗎？”
“你說(shuō)他將垃圾簍改成垃圾箱，怎么是改善呢？”“我原來(lái)用了鉛筆，現(xiàn)在用鋼筆防止檢查單的填寫(xiě)模糊問(wèn)題。是改善嗎？”
其實(shí)改善就是對(duì)現(xiàn)有的4M1E的狀況重新審視，對(duì)不符合現(xiàn)定要求的任何東西進(jìn)行合理的改進(jìn)，這一發(fā)生動(dòng)作過(guò)程就叫改善。
確定其是否屬于改善首先要確認(rèn)其是否發(fā)生思考這一過(guò)程，而不是靠改善的結(jié)果來(lái)判定。改善可能會(huì)發(fā)生兩種結(jié)果：一種是失敗，一種是成功。
就以上述事例，我們首先要肯定其是進(jìn)行改善活動(dòng)，但根據(jù)不同成果應(yīng)給予不同的激勵(lì)，作為管理者我們首先要懂得認(rèn)可別人的行為再認(rèn)可行為的結(jié)果。
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如何改善？
有一客戶現(xiàn)場(chǎng)是臟亂差的杰出作品，但是一聽(tīng)外面ERP宣傳得熱鬧，便認(rèn)為自己要上ERP了，就與國(guó)際接上了軌。
結(jié)果花了500萬(wàn)美金買了一套簡(jiǎn)單的物流系統(tǒng)，自己不懂如何改善。
有些老總說(shuō)昨天我聽(tīng)了6sigema，覺(jué)得很不錯(cuò)，決定讓他給我們企業(yè)做這個(gè)項(xiàng)目，結(jié)果做了3個(gè)月后，宣告流產(chǎn)。
還有一家企業(yè)因?yàn)闆](méi)有良好的規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)，盲目引進(jìn)精益生產(chǎn)，也只能做了簡(jiǎn)單的5S規(guī)劃部分，就草草收兵。這都是沒(méi)有找到改善的切入口的原因。
作為企業(yè)，我們現(xiàn)狀怎么了？我們的需求是什么？我們能力條件怎么樣？
這些都應(yīng)進(jìn)行評(píng)估后再做相應(yīng)的改善或改革，而不應(yīng)盲目引進(jìn)項(xiàng)目，最終只能導(dǎo)致浪費(fèi)了大量的資金和人力物力，結(jié)果還讓自己受到挫折，使員工失去信心。
當(dāng)前最突出或最嚴(yán)峻的問(wèn)題就是我們改善的切入口。
例如：我們現(xiàn)場(chǎng)臟亂差嚴(yán)重，是因?yàn)槲覀兊膯T工根本不知道5S的概念及重要性，那么我們應(yīng)該引進(jìn)這方面的指導(dǎo)或培訓(xùn)。
而不應(yīng)該去引進(jìn)ERP，因?yàn)槲覀兊膯T工沒(méi)有規(guī)范性行為，也肯定沒(méi)有改善意識(shí)和方法，如何在這個(gè)時(shí)間引進(jìn)ERP系統(tǒng)，因?yàn)椴恢廊绾我箝_(kāi)發(fā)商，
而開(kāi)發(fā)商對(duì)我們企業(yè)的管理流程不熟悉，就只能給予簡(jiǎn)單的通用的ERP模塊，并且在選擇什么樣的咨詢公司可能也很難判斷優(yōu)劣。
如果說(shuō)現(xiàn)場(chǎng)管理退步，是因?yàn)槿藛T激勵(lì)不夠，組織內(nèi)部溝通不暢通，則應(yīng)引進(jìn)人力資源專家進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)診斷。等等不同的原因，需要不同的對(duì)應(yīng)方案，千萬(wàn)不要病急亂投醫(yī)。
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通用改善的7大步驟：分現(xiàn)狀把握、尋找問(wèn)題、問(wèn)題原因分析、有效對(duì)策探討、有效對(duì)策制定、對(duì)策實(shí)施、改善總結(jié)7個(gè)步驟。
首先將現(xiàn)狀情況了解分析，對(duì)現(xiàn)狀的不足進(jìn)行排列，將最嚴(yán)峻的較為嚴(yán)峻的問(wèn)題找出來(lái)。
然后分析問(wèn)題發(fā)生的根源，采取有效的可實(shí)施的對(duì)策方案，并有步驟地有時(shí)間控制地實(shí)施，在實(shí)施過(guò)程中可能發(fā)生一些問(wèn)題，這時(shí)候應(yīng)根據(jù)問(wèn)題原因及時(shí)調(diào)整改善手法及推進(jìn)方向。
在當(dāng)前改善完畢后應(yīng)做總結(jié)，將好的和應(yīng)繼續(xù)改進(jìn)的方面整理一下，緊接著進(jìn)行下一輪的改善工作。
改善常用的工具：
PDCA（策劃—）實(shí)施—》檢查、監(jiān)督—》處置及反省、改善）
SPC
5現(xiàn)2原（現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)物、現(xiàn)金、現(xiàn)認(rèn)、原理、原則）
3問(wèn)（為什么為什么為什么的追究根源）
QC7工具及NEW QC7工具之常用工具
82浪費(fèi)理論
4M1E
5W2H（為什么、什么人、什么時(shí)候、什么地點(diǎn)、怎么做、多少成本（錢(qián)/時(shí)間））
ECRS（取消、合并、重排、簡(jiǎn)化）
作為管理者，這些思維模式是不可忽視的，當(dāng)精細(xì)化管理要求越來(lái)越嚴(yán)格的時(shí)代，尤其重要。
當(dāng)一個(gè)管理者不斷滾動(dòng)自己PDCA模式，在選擇改善中多思考4M1E的全方位問(wèn)題，分析問(wèn)題中多采用5現(xiàn)2原、3問(wèn)，
整理問(wèn)題的時(shí)候把QC新老7工具帶上，在解決問(wèn)題中請(qǐng)ECRA原則來(lái)幫忙，在組織策劃中常運(yùn)用5W2H及其他策劃工具，會(huì)使自己的工作更加輕松和有條理，而且卓有成效。
不但做好了工作，使自己的團(tuán)隊(duì)有了統(tǒng)一的步伐，也為自己的積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，成為提高個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)力的有效工具。
不管你是什么型的領(lǐng)導(dǎo)者，維持和改善要“兩手抓，兩手都要硬”。選擇不同的人來(lái)?yè)?dān)任不同性質(zhì)的工作，也是作為管理者不可缺少的學(xué)習(xí)內(nèi)容。