SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖：電銷、直銷、KA及渠道代理的對比
本文主要是講下年度規(guī)劃，來看看公司內(nèi)各個銷售團隊之間該如何分區(qū)域、如何配資源，各個渠道選取是怎樣的。
我的好些文章都是和SaaS創(chuàng)始人或團隊負責人聊出來的，也許這正是這些文字的生命力所在吧。既然目前還是規(guī)劃季，這篇還是得繼續(xù)談年度規(guī)劃。
本篇源于某日和一位銷售負責人談公司內(nèi)各個銷售團隊之間該如何分區(qū)域、如何配資源。我先把討論的結(jié)果拋出來，再做細致分解。
電銷
前幾天與一個知名的SaaS企業(yè)高管團隊做交流時，我還在說，我最喜歡電銷團隊，不是指情感上的喜愛，而是源自CEO+CFO的角度。
電銷觸達客戶成本低、溝通技巧的培養(yǎng)比直銷（當面交流）容易得多。電銷是幾十號人坐在一起，現(xiàn)場管理也比直銷銷售代表的外勤管理要輕松地多。
更大的好處在于，當需要擴大市場覆蓋面積時，我們只需要在辦公室加座位、或者租下旁邊的辦公室就可以了。不需要派遣總經(jīng)理、主管們到另一個城市開辦分公司，也不用冒風(fēng)險在一個新開城市讓一個新入職的分總擔負所有業(yè)務(wù)及管理責任。
電銷的總運營成本也比較低，沒有差旅費用，人工費用一般也相對直銷低一些。
所以從CEO、CFO的角度看，電銷是SaaS公司的首選。我了解到的大部分美國SaaS公司就是這樣。
電銷的最佳拍檔是“市場線索”。如果公司有一定的品牌、能帶來自然流量，加上SEM（購買搜索關(guān)鍵字）帶來的線索，可以覆蓋電銷團隊大部分線索需求，那么“市場線索+電銷”的組合就無敵了。
這兩年，我見過部分電銷團隊銷售代表人均月度產(chǎn)出到8萬，也有到12萬的（客單價不高，單數(shù)多）。可以算得出來，他們銷售團隊的毛利是很不錯的。
即便市場線索不足，通過電銷尋找線索，也比通過地面部隊尋找線索的速度更快。
當然，電銷也有三條局限：
- 客單價不能高；
- 產(chǎn)品配置及操作不能太復(fù)雜；
- 客戶使用該產(chǎn)品不需要做業(yè)務(wù)流程上的變化（實施難度不高）。
此外，電銷在輸出結(jié)果上，還有區(qū)域市場覆蓋深度不足、滲透率不夠的問題。
一句話總結(jié)，電銷是“復(fù)制快、覆蓋廣、滲透淺、高毛利”。
直銷（快單）
直銷團隊與電銷團隊一樣，都有機會打造成高戰(zhàn)斗力的鐵軍。
直銷銷售代表需要外出拜訪戶，這使得其銷售技能、對產(chǎn)品價值的理解、對客戶業(yè)務(wù)的理解能力要求更高。我親眼見到的數(shù)據(jù)，即便是同樣的產(chǎn)品、同級別的線索，直銷相對電銷簽單的價格會高不少。
但同樣源于這個“現(xiàn)場拜訪、離場管理”的特點，直銷團隊的管理難度比電銷團隊的現(xiàn)場管理要高出兩倍以上。即便是優(yōu)秀的管理者，離場管理的效率也不可能超過電銷團隊管理者。直銷團隊每天觸達目標客戶數(shù)量、獲得有效商機的數(shù)量都弱于電銷團隊。
因此可以看到，如果建直銷團隊，就一定要在產(chǎn)品價格上有所不同，保障直銷團隊能夠簽到更大的單子。
直銷團隊在本地復(fù)制的速度并不慢。但如果希望用直銷團隊覆蓋更大區(qū)域，就面臨出差難以管理的問題。
如果開設(shè)更多分支結(jié)構(gòu)呢？又會面臨分支管理者不容易培養(yǎng)的難題。
雖然有些優(yōu)秀的企業(yè)服務(wù)公司能很好地解決這些問題，但時間耗費也不會少：成功完成4個一線城市分公司布局，從人才儲備培養(yǎng)、到分公司開辦、招募、培訓(xùn)、調(diào)優(yōu)，起碼也會花費1年時間。
直銷的銷售線索可能來自市場線索，也可以來自銷售代表自開拓、自己客戶的轉(zhuǎn)介紹。直銷團隊因為能見到客戶、能與客戶做更深的線下互動，在自開拓上比電銷有更多優(yōu)勢。因此直銷能夠把一個區(qū)域市場做得更深。
從國內(nèi)SaaS公司的實踐看，直銷團隊的成本結(jié)構(gòu)中，營銷費率（銷售、市場的費用之和 ÷ 銷售收入）大多在60~90%之間。所以成本是比較高的，新客戶首年單的毛利并不太好。
簡單總結(jié)一下，直銷團隊的特點是：“復(fù)制快、覆蓋少、滲透深、毛利中低”。
KA（大客戶解決方案銷售）
我們簡單劃分一下，稱1~8萬客單價的快單面銷團隊為“直銷團隊”；而客單價8萬以上、需要提供解決方案給客戶的面銷團隊為“KA團隊”。
KA相對直銷的特點是，對銷售代表產(chǎn)品能力、解決方案能力、理解客戶業(yè)務(wù)的能力要求更高。
可以想到，按這樣的要求，KA團隊培養(yǎng)人才的速度有限，從公司外挖人融入公司組織和文化同樣需要較長時間的磨合。KA團隊的管理復(fù)雜度是不及直銷團隊的。KA管理更靠價值觀和績效目標驅(qū)動，其過程管理的復(fù)雜度沒有直銷團隊高，KA過程管理更側(cè)重理單等業(yè)務(wù)側(cè)能力。
關(guān)于依賴市場線索的程度，KA團隊有兩個極端。我看到的情況通常是，通用工具型SaaS的KA團隊極度依賴市場線索；而行業(yè)SaaS公司中做大客戶的銷售代表往往通過自己混行業(yè)圈子獲得大客戶的信任和商機。
獲得一個KA戶，往往有售前、服務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)等多個角色的參與，加上人均年度產(chǎn)出是遠超直銷團隊的，所以KA團隊的營銷費率往往不高，公司的毛利較好。
小結(jié)一下KA團隊的特點：“復(fù)制慢、客戶大、滲透深、毛利高”。
以上這些特點會影響電銷、直銷、KA團隊的薪酬績效設(shè)計。具體如何設(shè)計，請看我的相關(guān)文章：（67）年度薪酬與激勵設(shè)計#SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖#
渠道代理
我這里的代理不包括能夠做大客戶定制開發(fā)、系統(tǒng)集成的集成商（System Integrator），只指比較純粹的銷售代理。
SaaS公司是否該建代理渠道？我有一篇文章專門討論，有興趣的讀者可以看看：SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（54）渠道價值探討
本篇只討論渠道代理方式，對于SaaS公司來說，與直銷、電銷等有什么不同。
渠道建設(shè)是一個漫長的過程。SaaS公司如果要建渠道部，就一定要有長線投入的打算。
初期說服大量代理商并不容易，需要先重度投入支持幾個優(yōu)質(zhì)代理商，把標桿立起來。渠道管理的工作也相對復(fù)雜，渠道部的人才也相對難找一些。
從銷售線索的角度看，代理商應(yīng)該有自開源的能力，如果主要依賴廠商提供的線索，效率上可能還不如讓Saas公司的電銷或直銷成交。在二三線城市合作代理商的目的就是為了深挖區(qū)域市場，因此代理商要有當?shù)厥袌龅臐B透能力。
渠道體系設(shè)計中，往往還要考慮服務(wù)問題。代理商在當?shù)?，是非常合適的服務(wù)主體。SaaS公司的客戶成功部門應(yīng)統(tǒng)籌全國的客戶服務(wù)、續(xù)費率目標，而代理商也不能不勞而獲，對服務(wù)、續(xù)費做出貢獻，就能拿到對應(yīng)的回報。
在二三四線城市的代理商，雖然人工比直銷團隊便宜很多，但其成交效率往往不如直銷。目前絕大部分SaaS公司分給代理商的新單分成、續(xù)費分成比例都不低（一般在50~70%之間），再算上渠道部門本身的成本費用，渠道代理方式的毛利率是相對較低的。
小結(jié)一下渠道代理團隊的特點：“復(fù)制先慢后快、滲透深、毛利低”。
不同團隊搭配使用
談完各個團隊的特點與局限，我們還可以聊聊針對不同的產(chǎn)品、市場，這些團隊如何搭配。
組合A：電銷 + 直銷
這是一個常見組合，電銷團隊負責全國小單（1~2萬以下），較大的商機交給當?shù)鼗蚓徒变N團隊上門成交。市場線索由SDR團隊分辨線索等級。
組合B：直銷+KA
這比較適合客單價跨度較大的情況，有2~8萬適合直銷團隊的單子，也有10萬、20萬以上需要解決方案KA團隊的單子。他們之間的劃分可以用目錄制，KA負責目錄中的的大客戶；其他目標客戶按區(qū)域劃分給各地直銷團隊。
組合C：直銷 + 渠道
直銷負責一線城市，二三四線城市交給渠道代理商負責。雙方需要有明確地域邊界，減少摩擦。讓各地直銷、代理團隊都安心做當?shù)厥袌龅纳钔凇?
組合D：渠道 + KA
廠商（KA）只做大客戶，全國飛行簽約。將所有中、小客戶交給渠道代理商完成簽約及服務(wù)。與組合C按地域嚴格劃分客戶資源的方式不同，組合D是按照客戶規(guī)模區(qū)隔；這種劃分方式會有很多中間地帶，相互沖突在所難免。
如果能像金蝶的ERP產(chǎn)品一樣，用高、中、低三層產(chǎn)品（EAS/K3/KIS）來區(qū)隔KA與代理商的邊界當然會更好。但SaaS公司的產(chǎn)品組織方式不同，也不應(yīng)該做得這么復(fù)雜。
除了以上兩個團隊類型的組合，也有SaaS公司選擇組合三種團隊。這樣復(fù)雜度就更高，需要做更有效率的區(qū)域、資源、新購/增購/續(xù)費的權(quán)責利劃分設(shè)計。
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