01
有一種領(lǐng)導(dǎo)力，叫精益變革中的領(lǐng)導(dǎo)力
大約在2010年前后，深感推行精益生產(chǎn)，企業(yè)的管理體制和領(lǐng)導(dǎo)方法是最大的阻力，于是做出了一個新課，起名叫《精益變革中的領(lǐng)導(dǎo)力》，
主要內(nèi)容是介紹豐田持續(xù)改進(jìn)的三駕馬車，即：方針管理、豐田工作方法、豐田人才育成的方法。
雖然很賣力的去傳播，成效依然是微乎其微。
慢慢地才發(fā)現(xiàn)，只要是講豐田的東西，眾多學(xué)習(xí)者必然持有“豐田很好，但我做不到”這樣的念頭，渾然忘卻了，豐田在改善之初，比今天絕大多數(shù)的企業(yè)都不如的客觀現(xiàn)實。
因此，不去談豐田如何，談?wù)勚袊髽I(yè)必須思考的幾個觀點。
02
圍繞增值實施管理
制造型企業(yè)是靠銷售產(chǎn)品掙錢的，因此，生產(chǎn)過程就是制造型企業(yè)的核心增值過程。
企業(yè)的技術(shù)研發(fā)、工藝管理、質(zhì)量管理、績效管理等，無論有多么先進(jìn)和高明，都必須嫁接在產(chǎn)品上才能呈現(xiàn)價值。
而產(chǎn)品是從一線員工的操作中誕生的，所以管理者的貢獻(xiàn)必須體現(xiàn)在操作方法的改進(jìn)上。
“管理者，只有他人使用自己的貢獻(xiàn)，才能創(chuàng)造價值
——德魯克”
03
如何運用“先進(jìn)”的管理
現(xiàn)代管理理論主要誕生于西方的發(fā)達(dá)國家。因為他們工業(yè)化進(jìn)程早，因此積累了大量的最佳實踐經(jīng)驗。
將這些管理成果不斷的總結(jié)、提煉、邏輯化、體系化，就形成了我們所看到的各種管理理論。
所謂“先進(jìn)”，是因為這些理論是從優(yōu)秀企業(yè)那里總結(jié)歸納出來的，如：來自于IBM的流程再造、來自于豐田的精益生產(chǎn)、來自于通用汽車的德魯克管理、來自于摩托羅拉的六西格瑪?shù)取?
這些企業(yè)的成功，證明了這些理論是有效的，但是將這些理論當(dāng)作優(yōu)秀企業(yè)成功的充分條件，則有失偏頗。
但是恰恰有些人，為了宣傳，倒因為果，將優(yōu)秀企業(yè)成功的要素，歸因到這些理論。
而有些管理者為了快速提高管理績效，也潛意識中相信了這樣的邏輯（圖省事或不用承擔(dān)責(zé)任），導(dǎo)致了這些所謂“先進(jìn)”的理論，在國內(nèi)都很難達(dá)到預(yù)期目的。
理論是歸納出來的，歸納過程中，為了普適性，自然就去掉了個性化的因素，而這些個性化因素對成果的權(quán)重，往往高于普適性。
當(dāng)我們運用先進(jìn)理論時，用的是演繹的方法，這需要著重思考如何才能有效運用。著名案例就是“城市暴動與農(nóng)村包圍城市”。
04
我是誰，我要去哪里
管理提升不是簡單的工具復(fù)制，不要將手段當(dāng)作目標(biāo)一樣死不放手。
在有些人的心目中，先進(jìn)的管理：
被神圣化了——將某個管理工具、管理系統(tǒng)被當(dāng)作了靈丹妙藥。
是藥三分毒，無毒的藥是大力丸，面粉做的，還沒過保質(zhì)期。
被技術(shù)化了——將別的人管理成果，如：工具、表格、流程、術(shù)語、公式當(dāng)作了管理本身。
如果管理改進(jìn)這么簡單，去新華書店，買本《哈佛管理流程》多省事。
被靜止化了——優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗，是過去發(fā)生時，今天的市場環(huán)境，顧客需求都與過去發(fā)生了巨變，用過去的成功經(jīng)驗，來應(yīng)對今天的競爭環(huán)境，豈不是刻舟求劍。
被望文生義了——很多人閱讀的是中文翻譯版本，在不了解理論背景、客觀環(huán)境的情況下，將翻譯過來的中文，在中文的語境下去理解外國的管理內(nèi)涵，堪比歐陽鋒“逆練九陰真經(jīng)”了。
05
障礙是工具，還是認(rèn)識
有三個認(rèn)識上的誤區(qū)，阻礙了制造型企業(yè)的管理績效：
1、農(nóng)業(yè)與工業(yè)的差異：中國傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)是小農(nóng)經(jīng)濟(jì)，只要下功夫，多除草、多施肥、勤勞自然致富，多勞自然多得。
工業(yè)則是團(tuán)隊項目，績效取決于系統(tǒng)的協(xié)同。
用農(nóng)業(yè)的方法來管理工業(yè)，構(gòu)成了‘落后的生產(chǎn)關(guān)系與先進(jìn)生產(chǎn)力之間的矛盾’。
2、績效評價的錯覺：
工業(yè)化大生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)分工，有些是能力崗位，激勵或負(fù)激勵，都可能會提高個體績效。
但大多數(shù)崗位是標(biāo)準(zhǔn)化操作崗位，這些崗位就是按照規(guī)定的動作進(jìn)行作業(yè)，他們無法、也無權(quán)為結(jié)果負(fù)責(zé)。
而現(xiàn)實中，往往對能力崗采用計時工資，對操作崗采用計件工資，這是“本末倒置”吧。
3、人和神的差異：
寄希望于員工是完美的。
只要求結(jié)果，不提供方法。將問題歸因到員工素質(zhì)上，很少對管理者自身提出更高的能力要求。其結(jié)果是‘對問題的考核導(dǎo)致對問題的隱瞞’。
4、時代的錯覺：將計劃經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)辦社會情況下形成歸屬感，來衡量市場經(jīng)濟(jì)中的合同制員工，經(jīng)常抱怨員工不上進(jìn)，不敬業(yè)，而不是反思，企業(yè)是否建立了新的“歸屬感”的培育機(jī)制。
06
不會落地的戰(zhàn)略就是忽悠
高明的戰(zhàn)略和專業(yè)管理，如果不能落地，則沒有任何價值。
培訓(xùn)、教育、術(shù)語解釋、計算公式都不能讓管理落地，落地的方法有且只有一個——改變一線人員的作業(yè)方法。
這就需要三個扎實的基礎(chǔ)管理：
5S管理：現(xiàn)場物理對象的標(biāo)準(zhǔn)化，保證動作的高效率、重復(fù)性
作業(yè)要領(lǐng)：操作者行為的標(biāo)準(zhǔn)化，點檢、檢驗、監(jiān)控和作業(yè)
目視化：現(xiàn)場規(guī)則、工況和異常的感官化
專業(yè)管理，只有呈現(xiàn)到這三個工具中，并對員工完成習(xí)慣性的訓(xùn)練才能落地。
07
優(yōu)秀的管理者的特點
1、轉(zhuǎn)化能力：將上級的要求轉(zhuǎn)化為自己和下級的工作方法，直至一線人員的作業(yè)方法 ！
2、育人能力：讓員工感受到良好的工作氛圍和更好的成長機(jī)會！
3、改進(jìn)能力：開發(fā)更省力，更舒服的工作方法 ！
即：通過管理者的努力，讓員工創(chuàng)造更大的附加價值??！
08
精益變革中的領(lǐng)導(dǎo)力
上述的分析是為了解決問題，而解決問題又沒有標(biāo)準(zhǔn)答案